淺談新創企業的分工:當責,從把事情做好開始


本文作者是游舒帆,活躍於各技術社群,曾獲選微軟最有價值專家(MVP),期許能成為一個在許多不同領域廣泛學習,並連接這些領域原則的「專家通才」。 不只談商務、策略、組織管理與產品,也談開發。感謝慨允授權登載,謹此申謝。

在工作上,我們總希望每個人都具有足夠的意識去理解當責accountability)是什麼?但在現實世界之中,就是有很多人不明白,或者即使明白也不願去實踐。

所謂的當責(accountability),不是那種「出了事你出來承擔」這麼簡單的事,而是想盡辦法讓事情做到好。舉例來說,像那些因弊案而自請下臺的官員,頂多只是負起他們的政治責任,但我不認為這些官員有對他們的工作崗位做到「當責」二字。

在談當責的時候,我們也很常提到領導力(leadership)跟工作所有權(ownership)這兩個詞彙。所謂的領導者(leader),不見得就是那個一呼百應,站上山頭喊著往前衝的人,他更重要的任務,必須告訴大家該怎麼做?一個好的領導者,必須能夠身先士卒,率先做一個表率,讓大家看到可能性,願意跟著一起做。至於所有者或負責人(owner),則是代表權力與責任的所有人,必須能夠把事情做到最好

所以,我們會說產品經理(PM)是某個專案的擁有者(owner)。既然你是owner,你就要把這些事都當自己的事,任何會阻礙你成事的障礙,都要設法去排除。

在我這些年的觀察,具備leadership跟ownership的人,大多都是個當責的人,我很喜歡跟這樣的人共事。

昨天應邀在人資小週末的活動進行分享,我談到新創企業初期不要為了分工而分工。因為新創企業的早期成員,往往扮演非常關鍵的角色:通常在一個分工分得太清楚、制度太嚴明的地方,很容易培養很多的管理者(manager);但在一個分工相對模糊的地方,則有機會養成很多的領導者(leader)。

這群人願意跳出來把事情做對、做好,倘若你有時把事情講太明、分得太清楚,反而限制了這些人的發展,也失去讓他們展現與培養領導力(leadership)的機會。

我對新創企業的建議是先訓練員工把事情做好,等到貴公司成長至一定規模(好比超過10人以上)時,就可以開始針對一些功能型部門,找尋專業成員。因為,此時貴公司可能漸漸進入重視效率、專業分工的階段,這時就會需要有經驗的人來協助經營團隊建立流程與制度了。

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